主要高管的五大顿悟
我们的研究就后疫情时代的商业格局提出了五个主要观点，为数字化转型、未来的工作、透明度以及可持续发展提供了全新视角。这些观点共同形成行动手册，告诉那些积极进取的领导者：原来的工作方式一去不复返。
顿悟 1：数字化转型绝非只关乎技术
疫情给商业环境带来了戏剧性的转变 ― 大批工作人员转向远程平台，企业重新思考和重新打造供应链，制造业转向生产需求旺盛的个人防护用品，这些并不仅仅是短期的商业对策。适应能力现已成为一项不可或缺的业务能力，不断加快的变化速度也已成为新常态。
在我们的调研中，59% 的受访企业表示新冠病毒疫情加快了他们的数字化转型步伐，另有 66% 的受访企业表示，他们已经能够完成先前遭遇巨大阻力的转型计划。尽管这些数据是最近从美国高管那里收集的，但有证据表明，这是一种全球现象，也影响着中国企业，尤其中国政府目前积极鼓励企业进行数字化转型。这种企业文化的转变在一定程度上是防御性的：降低成本是转型计划带来的最大收益。
疫情让企业看清了比危机管理更重要、更持久的一个事实。疫情爆发之前，许多企业似乎并不信任自身技术能力，对员工的技能持怀疑态度。但今年在应对突发疫情的过程中，企业发现这些焦虑在很大程度上是没有根据的。
高管们越来越信任技术的能力，努力推进数字化转型。他们表示正在规划疫情过后的恢复措施，包括投资 AI、IoT、区块链和云技术。长期被技术人员所推崇的转型优势现已被企业领导层广泛接受。为了取得成功，企业需确保他们的员工和技术一样，具有长期胜任工作的能力、弹性和适应性。
顿悟 2：人员因素是成功的关键
虽然高管们计划在未来的数字化转型中提升几乎所有的技术能力，但成功的秘诀仍在于人力资源。在 IBV 的另一次调研中，我们的分析证实，为企业的预期增长做出最大贡献的业务能力是以员工和客户为中心的能力，例如员工队伍培训和客户体验管理。
但值得注意的是，这些因素似乎并没有得到高管们的重视。超过四分之三的受访中国高管预计，新冠病毒疫情过后，客户行为仍将持续改变，在线购物和客服互动将逐步取代面对面交流。为此，89% 的中国高管表示，客户体验管理将是未来两年的重中之重，这一比例在两年前仅为 35%。然而，在高管们心目中的数字化转型收益清单中，“改善客户服务”仅排在后半部分。
如果说高管们在客户体验方面存在相互矛盾的认识，那么，他们在员工方面的认识矛盾则有过之而无不及。尽管企业非常重视员工队伍的安全、技能和灵活性，但员工满意度的优先级排名并不高。高管们知道员工承受着巨大压力，也赞同将员工的福祉视为重中之重。
但我们的研究突显出，高管认为他们向员工提供的服务与员工的真实感受之间存在巨大的差距：雇主明显高估了支持和培训服务的有效性。只有大约一半的员工认为雇主真正关心他们的福祉。显然，有大把机会放在领导者的面前，但大多数高管很难把握住这些机会。
顿悟 3：创伤性应激反应左右了企业战略
高管的任务是确定组织愿景。但是，如果他们总是在灭火救场，便很难集中精力。虽然无论是短期还是长期，员工队伍安全与弹性、成本管理和组织敏捷性都已成为最主要的优先任务，但这次疫情的爆发不仅加剧了他们对以往业务问题的担忧，而还带来了新的恐慌。结果如何呢？高管们给出了目前的优先任务排序。
自 2020 年初以来，高管们对优先任务的排序一直不太稳定，最近几个月再次发生了变化。现在他们似乎专注于内部运营能力，这可能会导致他们在关键时刻将注意力从客户服务体验上转移开来。与两年前相比，企业的优先任务目前更关注于危机管理和工作场所安全保障。但是在未来，87% 的中国高管预计现金流和流动性管理将成为重中之重，这一比例比两年前要高出两倍以上。
同样，87% 的受访者认为成本控制至关重要。网络安全问题的关注度激增；中国高管表示，在未来两年将增加 83% 的投入力度，其中 55% 计划在同一时期使用 AI 来增强网络安全。这是目前部署该技术的企业的两倍。
疫情爆发之前，高管对业务敏捷性、人工智能、数据和分析以及其他新兴技术的重视程度有所增加。现在，随着高管对危机带来的风险有了新的认识，他们增强了对竞争优势的重视程度，88% 的中国高管计划在未来两年内优先发展企业敏捷性，多达94% 的中国高管计划参与基于平台的业务模式。
因此，在高管看来，所有这一切都很重要 ― 但不包括客户体验 ― 而恰恰是客户体验可以帮助我们拨开竞争的迷雾，推动绩效增长和业务发展。
顿悟 4：有人赢，有人输。但少有人孤军奋战。
新冠疫情对各个组织和行业产生的影响并不相同。我们的调研结果表明，高管们预计，与健康相关的行业最有可能成为危机过后的赢家。随着居家令的颁布以及生活习惯的改变，电信、媒体和娱乐业也有望展现出良好发展势头。最大的输家将是旅游业和运输业，以及制造密集型产业，包括汽车业。
纵观所有行业，为了取得成功，企业对于扩大业务范围的渴望越来越强烈。我们的数据还表明，企业对平台业务模式及合作伙伴网络的依赖程度越来越高。68% 的中国高管计划在业内开展重要的合作活动，48% 的中国高管将合作的目光投向业外。无论哪种方式，他们预计未来两年对此类活动的参与程度要比两年前提高数倍。
关键一点在于，仅凭规模并不能保证在业界脱颖而出。能够敏捷运营的大型企业才能一直保持稳定（对于受到疫情负面影响的行业）或表现优异。兼顾规模与灵活性才是取胜之道。
另外还要注意：在实施疫情封锁之后，各行各业对服务做出例外安排都势在必行，因此“坚守不可或缺岗位的工作者”成为备受社会赞誉的最美逆行者。除此之外，那些帮助他人正常生活、工作和娱乐的人们也获得了高度认可，这也导致所有组织和预算都开始重新关注这些“不可或缺的人事物”。
在这个动荡时期，这些“不可或缺的人事物”受到重点关注，许多组织（也许是大多数组织）都在加倍努力增强核心能力 ― 提高运营效率和增强员工队伍 ― 这也许是应对危机的最好办法。然而，如果高管们真心希望提高竞争力，则必须始终把这些难以实现的目标放在心上。这些努力将是未来实现创新和发展的源泉。但是，为这些目标争取资源需要接受比以往任何时候都更加严格的审查。
顿悟 5：健康是可持续发展的关键
新冠疫情爆发之前，可持续发展战略主要集中在环境问题上：污染、气候变化等因素给地球“健康”带来的风险。消费者越来越青睐在这些领域真正投入热情和努力、真心希望有所改进的产品和品牌。监管机构也对这些关切和优先任务做出了响应。
然而，面对人类健康危机，环境的可持续发展问题便与人身安全问题产生了冲突。消费者需要佩戴一次性口罩和手套，因此比以往任何时候都更加青睐于独立包装。为了保护自己和家人免受病毒感染，他们一直选择送货上门的购物方式，以避免出入公共场所。这些行为似乎是在保护人类健康，但却不利于地球的可持续发展。
但我们的研究表明，消费者对环境问题的热情依然存在。实际上，健康与安全已整合到范围更广、更为复杂的全新可持续发展定义之中。企业现在必须承担新的义务：他们在实现现有的可持续发展目标（包括减少碳足迹以及提高废品管理效率）的同时，还必须满足新的健康和安全要求。
这可能是后疫情时代更具挑战性和关键性的业务影响之一。要满足这方面的要求，不仅需要新的实践和新的材料，而且还需要新的数据种类和新的增效方式。例如：任由肉类变质或被丢弃与使用更多塑料来延长肉类保质期，哪种方法的环境成本更高？我们如何确保供应链和最后一公里送货能够满足企业和消费者的需求，而又不会造成不必要的浪费？面对日益复杂的问题，领导者有责任给出更细致、更明智的答案。
去向何处？
这场疫情给我们敲响了警钟，那便是意料之外和不可思议的事情随时可能在我们身边发生。高管们必须接受疫情给战略、管理、运营和预算优先任务所带来的变化。企业正加速投资数字技术、转型以及云技术的采用。
我们的自我强化过程刚刚起步，未来很有可能进一步加速。对于那些能够将数字化转型与优先业务联系起来以管理复杂性和提高竞争力的高管们而言，这可是一次诱人的机会 ― 在别人仍在坐等“恢复常态”之际，他们已抢占先机。
立即采取行动
为争夺竞争优势，企业必须实时（立即）做出反应，以适应这种新环境。为了求生存、谋发展，企业需要在三个关键领域采取行动。
通过新的方式来领导、鼓励和支持员工队伍：培养鼓舞人心的领导能力；增进信任；支持更灵活的工作选项（例如远程和现场办公的混合工作模式）；强调员工的心理健康和幸福感；以及重视员工的技能培养。
应用 AI、自动化和其他呈指数级发展的技术，使工作流更加智能化。专注于供应链弹性、网络安全以及自动化和 AI 技术的采用。
提高运营的可扩展性和灵活性，包括优先使用混合云以及将更多的业务职能迁移到云端。
在这个新世界，我们没有时间去自满或怀旧。旧常态一去不复返。巨大的机遇伴随巨大的风险，“赌注”太高。高管们必须帮助企业做好准备，以应对持续的不确定性、不可避免的颠覆以及永不停歇的变化。
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