工业4.0为企业创造巨大机遇，助力其在整条价值链中运用先进技术，推动从产品和服务到供应链和利益相关者（ 包括员工、合作伙伴、客户）等多个领域的卓越运营和业务增长。尽管如此，企业领导人却继续将工业4.0技术用于保护自身不被竞争对手超越，而非找寻新机遇颠覆市场。
在近期一项针对全球首席高管的调查中，56%的领导人称对工业4.0技术的投资优先考虑自我保护策略，免遭竞争对手颠覆；26%想要将其用于构建全新商业模式，颠覆现有竞争格局；还有不足一半的受访者（40%）表示将优先开发创新型差异化产品和服务，创造新的收入来源。在其他研究中也出现过类似情形，领导人表示优先考虑防止外部颠覆，而非积极转变现有商业模式，两者的比例为二比一或更高。
工业4.0和数字化转型既能提供海量的变革机遇，为何还会出现这种情况？从行为经济学角度看，这种对颠覆的规避在一定程度上至少是可以理解的，因为人类都想要保护自己免受损失，而不会冒险寻求全新的未知。 然而，仅仅关注保护可能酿成更大的风险，致使错失发展良机。
那么何谓保护和颠覆？发挥技术的力量进行保护是指利用技术优化现有流程，换言之，是以更加优质快捷、安全有效的方式执行原有任务。保护通常涉及通过降本增效来保持或提高利润， 也涉及卓越运营。另一方面，发挥技术的力量进行颠覆是指用新方法做新任务 — 如推动实施新流程和寻找新的效率提升方式，通过开发全新或创新产品和服务增加收入，或是推行全新商业模式。
德勤的研究结果显示，若方法得当，企业有望借助数字化转型，实现22%的营收增长和19%的息税前利润增长，这是企业想要迈向转型创新的动力。此外，虽然创新驱动型企业和运营及生产目标驱动型企业从数字化转型中获得丰厚投资回报的概率几乎相等， 但是，转型创新的投资回报周期更短。研究表明，通常开发新型产品、服务和商业模式等数字化举措只需两年时间便可产生初期财务影响，实现收入和息税前利润的双重增长；而内部优化等保护型措施却需要五年时间才能产生相同效果。
数字化转型的益处显而易见，那是什么阻碍企业及领导人追求转型创新？答案涉及多方考量：是否具备正确的战略思维、是否拥有合适的人才和文化、是否制定包括投资时机和投资重点的明确行动计划。这些因素共同指向两个更具针对性的问题：领导人是否清楚他们使用技术的目的以及是否制定了清晰战略？
而企业在从保护型策略到转型创新策略的转变过程中，也可能会面临多维度的挑战，包括：面临过多选择，缺乏长期愿景和短期思考，缺乏战略计划，缺乏人才和技能以及缺乏多样化的视角。
为了从卓越运营转变为转型创新，企业可首先使用先进技术进行保护和流程优化，打造卓越运营的坚实基础。或者企业也可多管齐下，在某一领域采取保护型策略，同时在另一领域进行转型创新。
运营活动影响着数字化投资的核心，其往往侧重于业务流程简化和完善，技术使用，信息流以帮助企业实现业务智能化，换言之，可被归类为“保护型策略”，或者更准确来说，是迈向更全面的创新和增长转型路线的重要基础步骤。从战略角度来讲，领导人不仅可采用全新技术能力推动实现数字和物理世界的连接，还可利用随之产生的数据流和信息流识别全新业务机遇，完善或构建新产品或服务，快速适应变化。
最后，企业需制定全面计划来实现转型创新。工业4.0提供了一连串不同价值、不同复杂程度、对价值链有所影响的机遇。依据自身实际情况、企业目标或所处行业，企业实现卓越运营、增长和创新的途径大相径庭，领导人可创建全局性转型计划，借力工业4.0打造更加智能、更加灵活的企业。
但与此同时，企业在投资和实施数字化转型时仍主要将保护，而非颠覆作为优先事项，这为实现更深刻的转型变革留出空间。企业需转变思维方式，认识到“保护”和“颠覆”不是非此即彼的选项，便能为卓越运营、技术基础架构和能力夯实基础。基础的奠定也能推动企业探索创新和转型变革的机遇。
企业可将技术投资纳入动态持续的长期投资计划：考虑既有短期投资回报影响的运营活动， 还有能帮助企业迈向长期转型愿景的投资方案。 对企业而言，其需要培育跨职能协作文化并利用生态系统中的外部合作伙伴，把握网络中工业4.0端到端的机遇。
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